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肯德基在中国能开多少家

更新时间:2020-04-10 01:39
 

  就在一周前,人们熟知的肯德基把在中国的第400家连锁店开到了北京火车站旁边。超过了自己的老对手麦当劳,也超过了任何一家在中国的连锁品牌的分店数目。那么肯德基是如何让同业望其项背的?肯德基的胃口究竟还有多大————

  “肯德基在中国会开多少分店?”采访中我多次这样发问,上至老总,下至餐厅服务生。谨慎者有之:近期1000家,豪放者有之:目标10000家。大中国区总裁苏敬轼先生则将当前400家的数目说成“冰山一角”、“九牛之一毛”。因为美国人口不过2亿多,肯德基就有5000多家,日本人口不及中国的十分之一,也有1000家店。10000家,肯德基真有如此的底气?

  再看看肯德基在中国开店的清单(附图),目前已经有104个城市/地区开设了400家连锁餐厅。若此为“冰山的一角”,肯德基将给创业者们带来的机会一定不少。那么,肯德基鸿图大业的根据是什么呢?肯德基说———

  说起食文化,中国人应该是最有发言权的。博大精深的美食文化、源远流长的烹调艺术。但肯德基,一个美国的快餐品牌却在短短的十来年,不仅在中国赢利,还在世界著名调研公司AC尼尔森的30个中国城市调查结果中成为中国“顾客最常惠顾”第一国际品牌。

  北京肯德基有限公司总经理刘建明特别向记者说起“吮指原味鸡”名字的由来,因为吃这种鸡块时,多汁的鸡汤会顺着手指向下流,食者会因其特别味美而用嘴将手指上的汁舔掉,所以得名。而肯德基的目标正是这样努力给食者留下难忘的用餐体验。

  肯德基隶属的百胜餐饮国际集团大中国区总裁苏敬轼先生这样说,肯德基在中国成功的原因之一是它开发出了适合中国消费者口味的快餐品种,不论是鸡翅、鸡肉汉堡这些富含人体必需营养成分的食品,还是土豆泥、蔬菜沙拉和芙蓉鲜蔬汤等可口的营养配餐,都非常适合中国人“吃得精细”的要求。据悉,肯德基为了推出更符合中国人口味的食品,日前专门成立了“肯德基中国健康食品委员会”,聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾。

  其实,用美味招睐食客,以营养搭配吸引顾客,干餐饮的都明白这些道理,但在这些表面形式的背后比的是对消费者的敏感度有多高?刘建明总经理认为,虽然谁都想赢得消费者的钟爱,但就看你是不是认为这是你企业发展最重要的东西,你把它放在什么位置上,你打算有多大的投入?肯德基对消费者的意见跟踪常年不断,只要有新产品推出,就有调查跟踪,而且这种调查是多层次的滚动调查,以作为调整产品和开发产品的重要依据。如芙蓉鲜蔬汤,就是为了适应中国人饭后喝汤习惯而特制的。而眼晴紧盯孩子,拿准其心理和食性,这更是肯德基等洋快餐的绝招。

  想一想,如果你的口味一直被关注,并随时根据你的爱好进行调整,你大概会越来越没有理由不去光顾这样的餐馆。很多文章在分析中式快餐的失利,原因林林总总。但其中最重要的原因之一是,快餐业主们对顾客的关注度有过多大的投入?顾客的爱好在多大程度上真正成为市场调研砝码?而这一切在肯德基却是首要的。

  一般来说,人们衡量一家餐饮企业是否成功时,ag亚洲集团往往是想到味觉和视觉,即吃到的是否美味,看到的环境是否怡人。但在肯德基,它却有一套与诺亚基这样的高科技企业相同的价值准则,那就是员工是企业最珍贵的财富,只有当个人的努力得到认同,并由此获得足够发展空间时,企业才可能有快速充足的发展。这也正是肯德基公司所属的百胜全球餐饮集团企业文化的体现。

  1997年,拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)3个著名品牌的百胜集团从百事公司分离,并在纽约证券交易所独立上市。仅仅两年时间,百胜全球餐饮集团就发展成为在全球拥有30000多家连锁店,营业额200亿美元,跻身世界500强的世界最大餐饮集团之一。百胜集团如此快速地发展得益于内部竭力倡导的“激励文化”,即通过认同、赏识表现突出的员工,来建立公司的凝聚力。据说总裁诺瓦克亲手写过数千张“感谢您”的信函,还有趣地在签名之后画上一张笑脸。

  肯德基在中国能有今天的发展,无疑也是得益于这种“激励文化”。他们有一句话叫“餐厅经理第一”,意思是说餐厅是整个集团的中心,因为餐厅是最终产生利润的地方。所以从一开始,集团就有高级管理层亲自到餐厅激励员工士气的种种惯例。记者看到过一张百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生手托盘子站在一队餐厅服务生中的彩色照片,题为“我端盘子也在行”,这正是“激励文化”的产物。听说,集团的高层人物每年都要定期“巡视”自己管辖内的每个餐厅,与每家餐厅的经理面对面交流,听取意见和建议。

  肯德基的这种激励方式用比较流行的话说就叫“现场办公”。效果大约有两个,一是上下沟通更有效,二是让在第一线为公司挣钱的经理们感到总部对自己的重视,并油然而升出荣誉感、自豪感和责任心。苏敬轼先生对“激励文化”感叹到:“我曾经有些犹豫,担心赞扬真会起到激励人们的作用吗?但我确实看到员工们哭了。人们需要认同和鼓励!”

  认同和鼓励,肯德基在此上面总是花钱“大撒把”。公司请了“神秘顾客”————世界著名调查公司盖洛普对餐厅销售和管理暗访评分,达标者与伴侣一起前往美国,接受公司总部“元首级”的最高礼遇,公司全球总裁亲临祝贺;还有每年的大型年会花费也不菲,可能是一名餐厅经理带领他手下所有的员工努力工作几个月所得;而培训投入更是巨大,肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地,每年为来自全国各地的2000多名管理人员提供上千次的培训课程。对提升人员,每次升迁都有不同的培训课程,比如领导入门分区管理手册,高级知识技能培训,出国接受新观念以开拓思路等。

  怎样保持这种一致呢?在中国,肯德基靠的是采购、制作的体系保障。一般常识告诉我们,食品并不是在任何情形下都好吃,这与采购有很大关系。肯德基对鸡类食品的采购有一系列严格的评估标准,精细到如对鸡饲料堆放方式,对饲养棚灯泡的防爆罩安装等等。肯德基对中国供应商实施了从质量、技术、财务、可信性、沟通等五方面的星级评估系统,每三个月到半年定期评估,到年底的综合评分以决定下一年度业务量的份额。

  前些日子,肯德基正式向中国投资者开出了800万元人民币的特许加盟价格,其方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店,而是出售已经盈利的连锁店。肯德基认为,转让已经成熟的餐厅,可以较快地融入肯德基的运作系统,并保障加盟者成功的机会。因为特许经营应当是一个严密的网络,尤其是餐饮业,不够标准的单体店难以在激烈竞争的环境中成活,而一旦失败,对品牌的影响是难以估量的。这与国内一些只收加盟费,对投资者没有管理,没有培训的连锁店主比起来,肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。